De eerste honderd dagen van Sigrid Wijnbergh als bestuurder van NK

“Ik moest mijn comfortzone wel wat oprekken” 

Er wordt wel gezegd dat je elkaar pas echt leert kennen in een crisis. Je ziet hoe de ander reageert onder druk, alle maskers vallen af, en wat overeind blijft, wat je ziet als die ander zichzelf écht moet laten zien – goede én minder goede kanten – is misschien wel de kern van iemands identiteit. Wat dat betreft zegt het heel veel dat Sigrid Wijnbergh bij NK binnenkwam toen de organisatie financieel in zwaar weer verkeerde, en dat ze niet alleen is gebleven, maar inmiddels ook bestuurder is geworden. Sigrid en NK hebben elkaar door en door leren kennen, en hebben enthousiast voor elkaar gekozen. 

Dat “ja-woord” werd gegeven op 21 augustus 2019, het moment waarop NK toetrad tot het netwerk van Zorg van de Zaak. Sigrid Wijnbergh werd toen, naast Walther Tibosch, bestuurder van NK. Toch was dit niet altijd al een grote wens van haar. Sigrid: “Nee hoor, ik had niet per se de ambitie om bestuurder te worden, dat is langzaam gegroeid. Ik zag mezelf altijd meer als iemand die als adviseur invloed had op beleid en strategie. Mijn carrière begon ooit in de accountancy met een gecombineerd werk/opleidingstraject tot registeraccountant, maar dan werk je steeds heel kort bij verschillende bedrijven. Ik miste de inhoudelijke binding, en toen ik me tot concern controller kon ontwikkelen, was dat voor mij ideaal. Je bent dan het financieel geweten van de organisatie en betrokken bij de hele planning- en controlcyclus op zowel strategisch als operationeel niveau. Je werkt vaak nauw samen met het bestuur, dus voor mij perfect: mijn focus was financieel, maar met grote belangstelling voor de inhoud.”

Dat die inhoud in de zorg lag, was niet een bewuste keuze van Sigrid: “Het kwam op mijn pad toen ik bij de gehandicaptenzorg kon gaan werken. Via verschillende organisaties in de zorg kwam ik toen terecht bij NK. Ik kende de ggz toen al, en de dynamiek sprak me enorm aan. Je kunt het verschil maken, en door de juiste interventies de levenskwaliteit van mensen vergroten.”

“Het slechte nieuws is dat de problemen groter zijn dan gedacht”

Als concern controller kwam Sigrid binnen op het moment dat de financiële situatie van NK niet bepaald rooskleurig was: “Toen ik hier in mei 2016 kwam werken, was het idee dat de basis al ver op orde was en dat NK weer kon gaan bouwen. Maar al snel moest ik de boodschap brengen: ‘Het goede nieuws is dat de oorzaken van de problemen bekend zijn, maar het slechte nieuws is dat die problemen veel groter zijn dan gedacht.’ Ik heb toen een plan gemaakt om de financiële continuïteit van de organisatie te borgen, dat vervolgens door heel veel partijen – met succes – werd uitgevoerd. Toen was ik ook al sterk betrokken bij de inhoud, want het gaat nóóit alleen over geld. Het gaat ook over je portfolio, over HR-zaken, over de manier waarop je zorg verleent. Toen al werkte ik veel samen met bestuur en managementteam. Die verbreding zette zich voort toen we gingen onderhandelen over de aansluiting bij Zorg van de Zaak.”

Toen als gevolg van de toetreding tot dit netwerk besloten werd het bestuur uit te breiden naar twee bestuurders, waarvan een met een financieel profiel, sloot dat naadloos aan bij de capaciteiten en de wensen van Sigrid: “Nu mijn taken zoveel breder waren geworden en ik zo veel meer had gedaan binnen NK, wilde ik niet meer terug naar alleen maar ‘finance’. Na een aantal gesprekken met verschillende belanghebbenden ben ik toen benoemd tot bestuurder van NK.”

Oprekken van je comfortzone

Bestuurder is een wezenlijk andere functie dan concern controller, maar Sigrid heeft de overgang als heel soepel ervaren: “De reacties waren positief en de overdracht van taken ging geleidelijk. Grote veranderingen voor mij waren ten eerste dat ik nu veel meer op de voorgrond sta – dus moest ik mijn comfortzone wat oprekken – en vooral dat ik meer los moest laten. Ik ben van nature een specialist, maar nu kan ik niet meer overal inhoudelijk van op de hoogte zijn. Dat was wel een grote aanpassing. Aan de andere kant vond ik dat ook heel prettig. Toen ik als concern controller kwam werken bij NK, heb ik vaker wakker gelegen van mijn werk. Ik voelde veel verantwoordelijkheid voor het oplossen van de problemen. Maar nu, als bestuurder, doe ik dat veel meer samen met anderen. Met Walther natuurlijk, maar ook met het MT en met andere medewerkers. Ik hoef niet álles zelf te weten of zelf op te lossen, mijn taak is vooral de juiste vragen stellen en de juiste mensen bij elkaar te brengen. Daarbij verdiep ik me wel altijd nog in de inhoud, zodat ik mensen het belang kan laten inzien van wat we doen, én ook echt mee kan denken. Als het moet kan ik doortastend optreden, ‘niet lullen maar poetsen’, maar meestal werkt motiveren prima. Natuurlijk ben ik nog maar kort bestuurder, dus ongetwijfeld loop ik ook nog wel eens tegen een muur!”

“Ik zou de medewerkers gunnen dat ze trotser zijn op wat ze doen”

Als bestuurder komt Sigrid met veel meer teams in contact: “Die ontmoetingen, daar krijg ik echt de meeste energie van. Onze medewerkers zijn zo betrokken, zo gedreven! Ze zijn heel loyaal en ze werken heel hard, soms met te weinig middelen en te weinig tijd. Maar wat me wel verbaast, is dat ze niet veel trotser zijn op hun werk. En dat zou ik ze zo gunnen! Ik weet niet precies waarom ze dat gevoel niet hebben, voor een deel misschien omdat ze het zelf heel normaal en vanzelfsprekend vinden wat ze doen, en misschien voor een deel ook doordat ze – door alle ontwikkelingen binnen de zorg en de financiering ervan – erg onder druk staan en onvoldoende stilstaan bij hoe waardevol hun werk eigenlijk is.”

Ruimte om buiten de kaders te reiken

Als bestuurder zou ze willen dat er iets meer speelruimte was voor zorgverleners: “Elke minuut tijd moet worden verantwoord. Daardoor worden professionals – niet alleen hier, maar binnen de hele zorgsector– soms té defensief wat betreft de kaders: ‘daar zijn wij niet van’, hoor je vaak. Overal ‘ja’ op zeggen kan natuurlijk ook niet, maar ik zou wel willen dat we de schuttingen afbreken. Je merkt op casusniveau dat samenwerkingspartners elkaar wél vinden in het zorgen voor sluitende en integrale hulp voor mensen, maar op managementniveau is dat lastig. Want als je iets extra’s gaat doen als organisatie, wordt het ineens een regel en geen uitzondering. Het zou zo mooi zijn als organisaties voor zichzelf wel goed duidelijk hebben wat ze doen, maar tegelijk ook vanuit cliëntperspectief samen gaan kijken wat nodig is: wat iedereen kán doen, en hoe we samen de gaten kunnen vullen. Dat iedereen iets meer ruimte krijgt om net buiten het eigen kader de hand uit te steken en die van de ander te grijpen, zodat niemand meer tussen wal en schip valt. Daar moeten we een systeem voor bedenken, zodat de inkomsten en uitgaven ook blijven kloppen. Want ergens blijf ik natuurlijk óók die concern controller!”